Wer darin gefangen ist, ist nie zufrieden mit sich selbst und der eigenen Leistung. Man überlegt ständig, was man noch besser machen könnte. Und natürlich gibt es immer etwas zu verbessern.

Viele Menschen eifern dauernd der idealen Figur, der richtigen Fitness und der optimalen Ernährung nach. Auch die eigene Wohnung oder die Familie sollten perfekt sein. Perfektionisten sind auch oft nach nach der neuesten Mode angezogen und dennoch permanent in Sorge, overdressed oder underdressed zu sein.

Sie merken schon, die Suche nach Perfektion ist ein sicherer Weg zu Unzufriedenheit. Um festzustellen, ob Sie auch von diesem Thema betroffen sind, können Sie hier einen Test machen:

Der Test ist kein wissenschaftlicher Test oder ein Mittel zur Diagnose. Es ist mehr eine Einladung an Sie, bestimmte Bereiche Ihres Lebens kritisch und liebevoll zu hinterfragen.

In welchen Bereichen sind Sie perfektionistisch?
Und wie lösen Sie sich davon?

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Foto: © istock.com

„Fallen“, weil sie tatsächlich unser Verhalten massiv einschränken, wir aber meistens unbewusst in dieses Verhalten hineintappen wie in eine Falle. Und „Psycho“, weil diese Verhaltensweisen in uns entstehen und durch die Umstände oder andere Menschen ausgelöst – aber nicht verursacht – werden.

1. „Ich fühle mich zwischen Beruf und Familie zerrieben.“
   Hier bemüht sich derjenige, es möglichst allen recht zu machen. Und bleibt damit selbst mit seinen Wünschen und Zielen auf der Strecke.
   Doch einfach Tipps und Ratschläge helfen wenig.
   Denn diese Psychofalle hat meist mit früh gelernten “Landkarten”, nicht egoistisch zu sein zu tun. Auch die fehlende innere Erlaubnis, Grenzen zu setzen, spielt eine wichtige Rolle.
2. „Ich kann mich nicht gut verkaufen.“
   In vielen Berufen gehört es heute dazu, seine Ideen und Ergebnisse angemessen zu präsentieren. Durch Wortbeiträge in Meetings. Durch einen Vortrag vor Kollegen oder Fachpublikum. Oder in einer Präsentation für die Geschäftsleitung.
   Manchen Menschen haben große Angst davor und vermeiden solche Situationen. Wenn entsprechende Ratgeberbücher nicht wirklich helfen, stecken meist tiefere Ursachen dahinter. Früh gelernte Verbote, z.B. sich nicht in den Vordergrund zu spielen, können Ursachen für diese Psychofalle im Beruf sein.
3. „Ich kann schlecht nein sagen.“
   Menschen mit dieser Psychofalle sind meist beliebt aber wenig respektiert. Sie werden ausgenutzt, merken das zu spät und können sich auch dann schlecht wehren.
   Einfach “nein” zu sagen, scheint so einfach zu sein, doch bringen es Menschen mit diesem Thema kaum über die Lippen. Sie haben unbewusste Phantasien darüber, was alles passieren könnte, wenn Sie mal nicht anderen Menschen zu Diensten sind. Doch sind dies selten Menschen aus der Gegenwart, um die es dabei geht. Meist reinszeniert der betreffene Mensch unbewältigte Konfliktsituationen aus seiner Biografie.
4. „Ich bin zu perfektionistisch.“
   Perfektionisten fühlen sich oft gehetzt und haben Zeitprobleme. Denn wer alles hundertfünfzigprozentig machen will, braucht mehr Zeit.
   Auch die Pareto-Regel hilft ihnen wenig, denn mit einem achtzigprozentigen Ergebnis fühlen sie sich nicht wohl. Schuld daran ist oft ihr Schwarz-Weiß-Denken. Entweder die Präsentation wird “Super!” oder die Perfektionistin fühlt sich als komplette Versagerin. Dazwischen scheint es nichts zu geben.
   Ein strenger Erziehungsstil, bei dem nur Leistung zählte und hohe verinnerlichte Ansprüche an sich selbst machen dieses Denken schnell zur verhängnisvollen Psychofalle.
5. „Ich habe zu viel Stress.“
   Was die meisten Menschen mit Stress meinen, ist nicht realer, physiologischer Stress wie Hunger, Durst etc. sondern ein subjektiv empfundener Druck mit dem Gefühl fehlender Handlungsmöglichkeiten.
   Doch Stress gibt es nicht wirklich, es gibt nur Situationen, die man eben verändern kann oder akzeptieren muss.
   Dies zu unterscheiden bzw. dann angemessen zu reagieren, fällt vielen Menschen schwer. Die Angst zu versagen bzw. es allen recht machen zu wollen, spielen als “innere Antreiber” dabei eine wichtige Rolle.
6. „Ich bin so wenig motiviert.“
   Viele Fußballtrainer oder andere Führungskräfte werden als Motivatoren gelobt. Jedenfalls eine Weile. Bis man nach einiger Zeit zu der ernüchternden Erkenntnis kommt:  Motivation kommt nicht von außen. Man kann andere bedrohen, bestechen oder bestrafen – doch sollte man dies nicht Motivation nennen.
   Doch dauerhafte Motivation kommt von innen. Falsche Ziele und ein verinnerlichtes Gefühl des Fremdbestimmtseins im eigenen Leben sind oft Ursachen für mangelnde Motivation.
7. „Ich habe Probleme mit meinem Chef.“
   In meine Persönlichkeitsseminare kommen manchmal Teilnehmer, die innerhalb von vier Jahren dreimal das Unternehmen gewechselt haben. Nicht freiwillig, sondern weil sie regelmäßig massive Konflikte mit ihrer Führungskraft bekamen.
   Wer einräumt, dass das vermutlich auch etwas mit einem selber zu tun haben könnte, hat einen wichtigen ersten Schritt getan. Der nächste Schritt ist eine vertiefte, auch emotionale Auseinandersetzung mit dem Thema “Autoritäten”. Denn ob wir uns einem Vorgesetzten anvertrauen  und angemessen auseinandersetzen können, hat mit unseren frühen Bildern und Beziehungserfahrungen mit diesem Thema zu tun.
8. „Ich kann mich nicht durchsetzen.“
   Gute Ideen oder gesetzte Ziele setzen sich nicht von allein durch. Es braucht dazu Menschen, die sie sich zu eigen machen und kraft ihrer Argumente und Überzeugungskraft bei anderen Menschen durchsetzen. Dabei spielt einerseits die jeweilige Machtposition eine Rolle, oft aber auch die Fähigkeit, Konflikte einzugehen und für seine Sache zu kämpfen.
   Wer sich die dabei zuweilen notwendige Aggression früh abtrainiert hat, kann im Berufsleben in diese Psychofalle geraten. Und erlebt vielleicht, dass andere ihre sachlich weniger überzeugenden Ideen durchsetzen.
9. „Ich bin der Größte.“
   Ein gesunder Narzissmus ist eine wichtige Beigabe, um sich in einem Team angemessen behaupten zu können. Auch der berechtigte Wunsch nach Anerkennung für gute Leistungen stört in der Regel nicht.
   Schwierigkeiten bekommen Menschen, die in ihrem Hunger nach Beachtetwerden oder Anerkennung unersättlich scheinen. Auch wer in seinem Machtstreben kein Maß mehr kennt, weil er immer und überall “DER GRÖSSTE” sein muss, bekommt früher oder später massive Probleme im Beruf.
   Doch woher kommt dieser Hunger? Und wie ist er – und durch wen – zu stillen?
10. „Ich betrachte alles nur rational.”
    Besonders Menschen in rationalen und technischen Berufen sind oft davon überzeugt, dass in ihrem Arbeitsalltag Gefühle und Stimmungen keine Rolle spielen. Doch Menschen handeln selten rein rational. Fast alle Menschen sind über die in einem Gespräch mitgeteilten Gefühle oft besser zu erreichen als allein über nüchtern vorgetragene Argumente.
    Wer in dieser  Psychofalle gefangen ist, hat meist früh in seinem Leben gelernt, dass Gefühle nicht zählen und demzufolge auch die eigenen Gefühle vernachlässigt.
    Doch meist sind diese nur verdrängt und warten darauf, wieder entdeckt zu werden.

Um diese zehn häufigen Psychofallen im Beruf geht es in meinem Buch und in diesem Blog. Wenn Sei feststellen wollen, welche davon auf Sie zutreffen, stöbern Sie etwas hier im Blog oder machen Sie einen Test.

Welche Psychofalle erkennen Sie wieder?
Wie sind Sie bisher damit umgegangen?

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Foto: © Andreas F., – Fotolia.com

Und aus der Art und Weise, wie die Person den Baum malt, also wie viele Äste, ob der Baum Wurzeln hat, ob er allein steht oder mit anderen Bäumen zusammen – also aus all dem behaupten Psychologen, etwas über die Persönlichkeit aussagen zu können.

Ähnlich funktioniert der “Mal ein Haus-Test”, den ich hier vorstelle.

Es geht darum, auf einer Website ein Haus zu malen und danach ein paar Fragen zu Ihrem Bild zu beantworten. Aus all dem wird dann eine kurze Persönlichkeitsanalyse erstellt.

Haben Sie Lust?

Hier geht’s zu dem Test …

Doch schlechte Führer werden erst möglich durch gehorsame und unbeteiligte Anhänger.

Nicht erst seit der Wirtschaftskrise sind Führungskräfte in Politik und Wirtschaft vermerkt in die öffentliche Aufmerksamkeit geraten. Anlagebetrüger wie Bernard Madoff oder Wallstreet-Größen wie Richard Fuld von Lehman Brothers oder der letzte US-Präsident (wie hieß er noch gleich?) gelten als abschreckende Beispiele.

In Deutschland sind es Namen wie Zumwinkel, Georg Funke (Hypo Real Estate), Middelhoff (Arcandor), oder Reinhold Würth, die zeigen, dass eine Spitzenposition in einem Unternehmen nicht unbedingt mit fachlichem Können und ethischem Verhalten einhergehen.

In einem Interview in brandeins 04/2009 räumt die Harvard-Politologin Barbara Kellerman mit derlei schönen Illusionen gründlich auf und kritisiert die Leadership-Forschung unserer Zeit. In ihrem Buch “Bad Leadership” klärt sie auf, dass Führung eben nicht nur etwas für die Edlen, Klugen und Guten sei. Denn jeder Mensch sei nun mal zu einem großen Teil von Impulsen wie Habgier und Machtlust getrieben.

Von diese dunklen Trieben könne man sich aber nicht befreien, wenn man zehn Führungsseminare besucht. Auch hält sie wenig davon, Führung in der Theorie durch Lesen u.ä. erwerben zu wollen. Wenn man jemandem Schwimmen oder Radfahren beibringen wolle, gebe man ihm schließlich auch keine entsprechenden Bücher zu lesen.

Woran erkennt man nun eine schlechte Führungskraft?

Kellerman unterscheidet zwei Achsen, anhand derer schlechter Führungsstil festzumachen ist: ineffektiv und unmoralisch.

Anhand dieses Koordinatensystem beschreibt sie sieben schlechte Führungsstile je nach ihrem Abstufungsgrad auf einer oder beiden Achsen.

1. Inkompetente FührerHier ist fehlender Wille oder Können, um effektiv zu handeln. Das Peter-Prinzip “Jeder wird zur Stufe seiner Inkompetenz” befördert beschreibt diese häufige Entwicklung.
2. Rigide FührerHier ist jemand zwar nicht inkompetent aber unfähig, aus seinen Fehlern zu lernen und neue Ideen zu akzeptieren. Den ehemalige US-Verteidungsminister Rumsfeld bringt sie als Beispiel.
3. Unmäßige Führer Das sind Anführer, die ihre Begierden – nach Geld, Macht, Sex oder Drogen – nicht unter Kontrolle haben.
4. Gefühllose FührerDas sind Persönlichkeiten, die Mitarbeiter und Anhänger unfreundlich, gleichgültig oder herablassend behandeln. Italiens Comic-Präsident Berlusconi mit seinen schrägen Kommentaren ist hier ein prägnantes Beispiel.
5. Korrupte FührerHier geht es in den unmoralischen Bereich, wo eine Führungskraft allein oder mit anderen zusammen lügt, stiehlt und betrügt.
6. Abgeschottete Führer bagatellisieren oder ignorieren das Wohlergehen derer, die nicht zu ihrer Organisation oder Nation gehören.Die Politologin nennt hier überraschenderweise Bill Clinton. Denn unter seiner Präsidentschaft spielte sich 1994 in Ruanda der schrecklichste Völkermord der Geschichte mit 800.000 Opfern in drei Monaten ab.
7. Böse Führersind Leute, die allein oder mit anderen zusammen anderen absichtlich körperlichen wie psychologischen Schaden anrichten oder sogar Verbrechen begehen. Der Internationale Gerichtshof in Genf ist regelmäßig mit diesen Führern beschäftigt.

Doch wie entsteht schlechte Führung?

Einerseits sind es bestimmte Persönlichkeitseigenschaften der Führenden, die dazu beitragen. Doch ohne die entsprechende Gefolgschaft wären schlechte Führungskräfte nicht möglich.

So habe Hitler persönlich keinen einzigen Juden, Zigeuner, Kommunisten oder Homosexuellen umgebracht. Statt dessen gab es Anhänger, die das “für ihn” taten. Deshalb bleibt sie in ihrer brillanten Analyse nicht bei den schlimmen Buben stehen, sondern konzentriert sich außerdem auf die Gefolgschaft der Führungskräfte.

Sie definiert Gefolgschaft nach dem Rang: jemand, der weniger Macht, Autorität und Einfluss hat als sein Vorgesetzter.

Dabei unterscheidet sie Anhänger oder Mitarbeiter wieder in fünf Kategorien, die sich nach dem Grad ihres Engagements oder ihrer Anteilnahme unterscheiden.

1. EinzelgängerSie wissen weder, was los ist, noch beteiligen sie sich am System. Also beispielsweise jene Leute, die nicht wählen gehen.
2. Unbeteiligte ZuschauerSie wissen, was los ist, aber beobachten nur.Im Fall Ruanda war das die ganze Welt.
3. Teilnehmermachen mit und investieren Zeit und Arbeit – mal für und mal gegen den Anführer.
4. AktivistenSie widmen einen großen Teil ihres Lebens für einen Zweck – sei es die Firma, die Umwelt oder der Kampf für die Menschenrechte.
5. UnverbesserlicheSie setzen alles, sogar ihr eigenes Leben, für eine Idee oder einen Anführer aufs Spiel.

Meine Meinung:

Es ist bequem, zu schimpfen oder zu jammern über schlechte Führungskräfte. Denn klar ist: schlechte Führer beziehen ihre Macht von den Ohnmächtigen. Ob das jetzt der Aufsichtsrat eines Unternehmens ist, der seiner Aufsichtspflicht nicht nachkommt oder der Mitarbeiter, der seinem beleidigenden Chef nicht seine persönlichen Grenzen aufzeigt und damit den Vorgesetzten in die Schranken weist.

Ein guter Mitarbeiter oder Anhänger ist engagiert aber folg nicht blind. Er ist bereit, gute Führung zu unterstützen oder sich gegen schlechte Führung zu wehren.

Wer sich heraushält und als “Zuschauer” oder “Einzelgänger” glaubt, nichts damit zu tun zu haben, irrt gewaltig. Durch sein fehlendes Engagement zementiert er den Status quo mit.

Erkennen Sie eine Führungskraft aus Ihrem Berufsleben wieder?

Warum ist es so schwer, sich einzumischen oder Widerstand zu leisten?

Schreiben Sie hier Ihre Meinung.

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Fotos: fotolia.com und eigene Aufnahmen

Wie verarbeiten eigentlich Mitarbeiter solche Krisen in Bezug auf ihre Firmenzugehörigkeit?

Passend zu dieser Frage fand ich einen Artikel im Juni-Heft von brandeins, den ich auszugsweise wiedergebe, ergänzt mit meinen psychologischen Ansichten dazu.

Personalberatungen wie z.. B. Psychonomics unterscheiden Mitarbeiter in Bezug auf ihr Engagement für das Unternehmen. Hierbei lassen sich drei Größen definieren:

1. Leistungsmotivation
Wie hoch ist die Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters?

2. Bindung
Wie groß ist die Loyalität und Verbundenheit mit der Firma?

3. Identifikation
Wie sehr macht ein Mensch die Ziele der Firma zu seinen
eigenen?

Nimmt man zwei Kategorien, nämlich einmal Identifikation und dann die Art der Leistung erhält man vier Typen von Mitarbeitern:

• hoch identifizierte Hochleister (hiH)
• nicht identifizierte Hochleister (niH)
• hoch identifizierte Minderleister (hiM)
• nicht identifizierte Minderleister (niM)

Etwas anschaulicher dargestellt kann man diese fünf verschiedene Mitarbeiter-Typen so beschreiben.

1. Der Wir-in-der-Firma-Mitarbeiter (hiH)

So jemanden erkennt man an seinem identifikatorischen Sprachstil. Wenn er über seine Arbeit spricht, redet er gerne von “wir bei XY”, “bei uns” oder redet von “meiner” oder “unserer” Firma.

Solch ein Mitarbeiter ist ideal fürs Unternehmen, denn er will mit seiner Leistung das Unternehmen und sich selbst voranbringen. Er glaubt an die Ziele und Produkte seiner Firma. Geht es der Firma schlecht, leidet auch der Mitarbeiter, auch wenn seine Position nicht direkt betroffen ist.

Seine Motivation ist stark intrinsisch, wird also von eigenen Werten und Überzeugungen getragen.

Wirtschaftshistorisch betrachtet handelt es sich bei diesem Typus jedoch um ein Auslaufmodell. Früher gab es mehr Menschen, die von der Lehre bis zum Ruhestand bei demselben Unternehmen blieben und dies mit Stolz verkündeten. Doch heute hält die Identifikation mit der Firma selten so lange.

Immer mehr Mitarbeiter wechseln immer schneller das Unternehmen mit der Aussicht auf mehr Gehalt oder neue Aufgaben. Der Hochleister entscheidet sich für eine bestimmte Dauer, sich voll mit einer Firma, einer Aufgabe oder einem Projekt zu identifizieren. Lockt ihn eine neue Aufgabe oder ein neues Unternehmen, so kann er seine bisherige berufliche Identität recht schnell gegen eine neue eintauschen.

Allzu oft (also beispielsweise alle zwei Jahre) darf dieser Wechsel jedoch nicht geschehen. Denn sonst vermutet man bei einem solchen Lebenslauf andere Gründe wie häufige Konflikte oder mangelnde Identifikation.

Psychologisch betrachtet
neigen diese Menschen oft zur Überidentifikation, weil sie nicht unbedingt stabile Persönlichkeiten sind. Die Identifikation mit der Firma dient dabei als Stütze für die eigene Psyche. Enttäuscht die Organisation den Mitarbeiter – keine Aufstiegschancen, verweigerte Gehaltserhöhung etc. – kann diese Stimmung auch mal schnell kippen.

2. Der Söldner (niH)

Er geht dahin, wo das meiste Geld, der höchste Status, die reizvollste Aufgabe lockt. Die Organisation, für die er dann arbeitet, ist ihm ziemlich egal. Man findet diesen Typus häufig in Unternehmensberatungen, als angestellte Anwälte in Großkanzleien oder auch im Vertrieb.

Das ist nicht negativ zu sehen, denn in funktionalen Organisationen kann der Söldner seine Aufgabe oft besser erfüllen als der Hochidentifizierte mit seinem Hang zur Überidentifikation. Auch Unternehmen machen zunehmend aus ihrer Vorliebe für Söldner keinen Hehl. Standardisierte Assessment Center beispielsweise signalisieren ja geradezu die Austauschbarkeit der untersuchten Personen.

Seine Motivation ist stark extrinsisch, also durch äußere Anreize gesteuert.

Vorteile:
Der Söldner ist schlau, er wird seine mangelnde Identifikation mit dem Unternehmen nicht zeigen, sondern zur Not auch simulieren. Arbeitet er in der Berater- oder Vertriebsbranche wird er sich vielleicht irgendwann selbständig machen.

Dazu verhilft ihm eine starke innere Unabhängigkeit, die zum Beispiel dem “Wir-in-der-Firma-Typ” fehlt. Der Söldner sucht Sicherheit nicht im Schoß eines bewunderten Unternehmens, sondern in sich selbst. Die muss er sich allerdings täglich durch seine Leistungsbereitschaft beweisen.

Nachteile:
Extrinsische Motivation hält selten ein ganzes Leben lang. Jüngere, für das Unternehmen billigere Mitarbeiter rücken nach, die zudem noch hungriger auf Erfolg sind als jemand, der diesen Job schon dreissig Jahre macht. Wenn aber die eigene Leistungskraft abnimmt, befällt den Söldner nicht selten die Sinnfrage: “Was habe ich eigentlich in meinem Leben geschaffen?”

Für ein Unternehmen, das überwiegend auf Söldner baut, sind derlei Mitarbeiterprobleme meist egal. Hier gibt es kein Gnadenbrot. Man findet rasch Ersatz.

Psychologisch betrachtet
sind Söldner zuweilen Menschen mit einem unsicheren Bindungsstil. Sie haben früh gelernt, dass Abhängigkeit mit schmerzlichen Verlusterfahrungen bezahlt werden muss oder dass es überhaupt keine verlässlichen Beziehungen, in denen man vertrauen kann, gibt.

Diese Erfahrungen versuchen sie dann im Erwachsenenleben damit zu kompensieren, dass sie sich auf nahe Beziehungen – berulich aber vielleicht auch privat – gar nicht mehr einlassen wollen.

3. Der Verbitterte (hiM)

Diesen Mitarbeitertyp hat das Unternehmen tief enttäuscht. Manchmal war er früher ein “Wir-in-der-Firma-Typ”, denn die erlebte Unbill nimmt er persönlich, weil er die Firma in seine eigene Identität miteingebaut hat.

Oft suchten Verbitterte nicht nur einen Arbeitsplatz, sondern eine (bessere) Familie. Und nicht wenige Unternehmen, besonders patriarchalisch geführte Familienunternehmen oder Traditionskonzerne verhalten sich auch in guten Zeiten so, als wären sie tatsächlich eine Familie. Doch kommen Krisenzeiten, ist es von Firmenseite mit der familiären Solidarität meist schnell zu Ende und unpopuläre Entscheidungen in Form von Kürzungen oder Kündigungen müssen getroffen werden. Das trifft den Verbitterten ins Mark.

Auch schlechte Führung oder mangelnde Kommunikation bringt Mitarbeiter dazu, zu resignieren. Dabei gibt es passiv Verbitterte, die ihr Leid in sich hineinfressen und vielleicht depressiv werden. Und es gibt aktiv Verbitterte, die auf Rache sinnen. Dann bekommen Journalisten plötzliche brisante Unternehmensinformationen anonym angeboten. CD-ROMs mit Kundendaten werden an Kriminelle oder Steuerfahnder verkauft oder Computerviren ins Intranet eingepflegt. Weniger Mutige begnügen sich damit, regelmäßig einen Packen Kopierpapier mit nach Hause zu nehmen.

Psychologisch betrachtet
sind Verbitterte Menschen, die ein Problem mit Anerkennung und Bestätigung haben und die deshalb auf das vermeintliche oder tatsächliche Ausbleiben davon massiv reagieren. Meist deshalb weil eine andere, sehr schmerzliche Kränkung des Selbstwertgefühls nicht erkannt und verarbeitet wurde. Die damit verbundene Aggression wird dann in Form von ausgetreuten Gerüchten via Flurfunk oder eben in firmenschädigenden Guerillataktiken abgearbeitet.

4. Der Faulenzer (niM)

Faulenzer findet man auf allen Hierachieebenen und in allen Branchen. Oft erkennbar an nebenstehendem Schild, das für alle sichtbar an der Tür hängt. In großen Unternehmen fallen Faulenzer meist weniger auf als in einer kleinen 10-Mann-Firma.

Der Faulenzer gehört wie der “Unfähige” zu den nicht identifizierten Minderleistern, bei denen man unterscheiden muss, ob jemand nicht will oder nicht kann. Der Faulenzer könnte, will aber nicht. Aus Faulenzern können aber – bei zunehmender Kränkung – Verbitterte werden.

Identifikation mit seinen Aufgaben oder gar dem Unternehmen ist ihm völlig fremd, insofern ähnelt er darin dem Söldner. Doch der Söldner ist enorm leistungsbereit, der Faulenzer betrachtet seine Arbeit als Mittel, ihm seinen Lebensunterhalt zu sichern. Übermäßige Anstrengung ist dazu nicht nötig. Vielmehr beherrscht der Faulenzer die Kunst des Nicht-Auffallens und der professionellen Simulation des Beschäftigtseins.

Man erkennt ihn an Sprüchen wie “Die Arbeit ruft? Wir rufen zurück!” und daran, dass er es meisterhaft beherrscht, am PC zwischen zwei Fenstern – eines mit einer Excel-Liste, das andere mit Last-minute-Flügen – in Sekundenbruchteilen hin- und herzuschalten.

Der Faulenzer schont seine Nerven und Kräfte vor allem für seine Freizeitaktivitäten. Egal ob als Marathonläufer, im Kleingartenverein oder als unermüdlicher Häusle-Renovierer. Hier ist er tüchtig, denn er kann ja, wenn er will.

Psychologisch betrachtet
hat er oft ein Autoritätsproblem, kann sich also schlecht etwas sagen oder auftragen lassen. Daraus zieht er jedoch nicht die Konsequenz, sich selbständig zu machen und sein eigener Chef zu werden. Vielmehr fliesst seine unterdrückte Aggression dahin, dass er sich verweigert, andere gerne ausbeutet, dies jedoch natürlich geschickt verbirgt.

Pubertierende Schüler wählen oft diese Strategie, wenn sie den Sinn des dargebotenen Lernstoffs nicht einsehen und in diesem Alter ist das auch verstehbar und zu entschuldigen. Doch manche Erwachsene kommen aus diesem Stadium nie heraus.

5. Der Unfähige (niM)

Da niemand völlig talentfrei ist, kommt es also darauf an, sich eine berufliche Aufgabe zu suchen, die den eigenen Neigungen und Fähigkeiten entspricht. Das fällt Unfähigen schwer und oft zeigen Unternehmen und Organisationen ein tragisches Geschick darin, Angestellten die falschen Aufgaben zuzuweisen. Der Unfähige will also, kann aber nicht.

Solche Menschen haben oft eine große Diskrepanz zwischen Selbst- und Fremdbild. Sie überschätzen sich maßlos und sind gleichzeitig für Feedback nicht erreichbar. Ihre geringe Kritikfähigkeit macht sie weitgehend beratungsresistent. Entweder reagieren sie sofort aggressiv oder sehen den Kritikpunkt beim anderen (“Hast du ein Problem mit mir?”)

Psychologisch gesehen
ist es oft ein Problem eines ungesunden Narzissmus, der nicht erkannt und bearbeitet wurde. Also eine starke Tendenz zur Selbstüberschätzung gepaart mit der fatalen Eigenschaft, nicht dazulernen zu wollen. Doch als Unfähiger kann man es – mit Hilfe anderer Unfähiger – weit bringen. Zum Beispiel bis zum italienischen Ministerpräsidenten.

Und in welchem Mitarbeitertyp haben Sie sich erkannt?

Machen Sie mit bei dieser kleinen Umfrage.

PS: Ich selbst habe ja in meinem Berufsleben viele verschiedene Positionen besetzt. War Bankkaufmann, Operator, Werbetexter, Versicherungsvertreter, Kibbuznik, Mit-Leiter eines Non-Profit-Unternehmens und jetzt seit vielen Jahren Trainer, Therapeut und Coach. Da ich die meisten Berufe als Selbständiger ausgeübt habe, sehe ich mich hauptsächlich als Söldner mit gewissen Identifiaktionsneigungen.

Womit und warum sind Sie in Ihrem Beruf identifiziert – oder auch nicht?

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